une histoire de relations
Management
Cette filiation linguistique éclaire la nature du management. Elle évoque une maîtrise fine qui ne relève pas de la force brute mais d’une combinaison habile de contrôle, d’habileté et de sensibilité. Dans le manège, le cavalier ne contraint pas l’animal : il communique avec lui par de petits signaux, ajuste ses gestes à ses réactions et cherche un équilibre entre fermeté et souplesse.
Le parallèle avec le rôle du manager s’impose. Comme le cavalier, le manager transmet une information claire et adaptée à son ou ses interlocuteurs. Il instaure une relation de confiance et ajuste en permanence sa posture, ses décisions et sa communication en fonction des réactions de son équipe et de l’environnement. Le management devient ainsi un art de l’interaction : il ne repose pas uniquement sur des techniques et des outils, mais aussi sur une compréhension de l’interaction, une attention constante aux signaux faibles et une capacité d’adaptation.
En ce sens, l’étymologie rappelle que le management est avant tout une affaire relationnelle. Il s’agit moins de diriger par la contrainte que de guider par la connexion et l’écoute, en créant les conditions permettant que chacun participe pleinement au mouvement collectif.
Pourtant, par expérience, nous savons que les difficultés dans le management ne sont pas techniques mais bien l’accompagnement humain.
L’UTILISATION D'UN MODÈLE DE PENSER ET D'ACTION : L'APPROCHE SYSTÉMIQUE
L’approche systémique est un modèle de penser pertinent pour considérer le fonctionnement d’une organisation. Elle permet de déplacer notre compréhension du focus individuel vers les relations et les dynamiques qui animent son organisation.
L'approche systémique propose quatre niveaux de lecture d'un système : son organisation, son fonctionnement, sa force d'appartenance et son évolution. En s'orientant avec les quatre niveaux d'hypothèses systémiques, le manager peut encourager le changement au cœur d'une dynamique collective.
Au-delà d’une vision mécaniste de l’approche systémique, nous parlerons d’écologie de l’action. Accompagner dans la complexité signifie passer d’une posture de contrôle à une posture de navigation. Le rôle du manager est moins de prévoir tous les scénarios que de développer la capacité à agir dans l’imprévu.
Une approche spécifique pour le modèle associatif
A partir de mon expérience professionnelle de directeurs d’association et d’intervenant systémique, j’ai développé une expertise particulière pour la direction d’entreprise sous statut associatif. Afin de structure ma pensée, j’ai suivi un MASTER 2 en Management d’administration des entreprises (MAE) à l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Poitiers. J’ai présenté et soutenu un mémoire :
MANAGEMENT SYSTEMIQUE PROCESSUEL
Comment l’approche systémique peut-elle soutenir les managers d'association à accompagner les processus de changement ?
Le management associatif se caractérise particulièrement comme un équilibre entre vision stratégique, accompagnement opérationnel et adaptation continue, au service de la réussite d’un projet collectif. Parler d’entreprise sous statut associatif témoigne d’emblée de tensions permanentes dans ce modèle d’organisation. Celui-ci implique de composer avec la diversité des parties prenantes : bénévoles, salariés, bénéficiaires, partenaires et financeurs publics ou privés. Cela suppose aussi de travailler avec des ressources financières parfois limitées ou précaire. Enfin, cela exige de mettre au cœur de l’action les valeurs, l’engagement et le lien humain.
Diriger une association nécessite d’identifier les nombreux paradoxes pour renforcer sa posture (un projet qui donne une intention et une réalité de gestion), de savoir repérer les enjeux de pouvoir entre pouvoir exécutif et pouvoir fonctionnel (entre la délégation d’un président et l’expertise d’un directeur, l’expérience d’intervention des professionnels, l’engagement des bénévoles), de reconnaitre les différents mécanismes de triangulations relationnelles entre les sous-systèmes composant la structure.
A travers mon expérience, j’ai pu repérer que la question du changement est prédominante dans ce modèle. Par sa nature démocratique, la question du changement -ou du non-changement- s’impose : changement de présidence ou de conseil d’administration, changement de direction. Bien souvent les associations ont des histoire qui finissent par faire des histoires !
Autrement dit, beaucoup de crises associatives peuvent prendre sens autour de la question des cycles de vie associatives. Toute organisation -associative et autres- passe par des phénomènes de crise obligeant à l’adaptation. Un système est fonctionnel lorsqu’il réussit à produire des réponses adéquates d’adaptation. Diriger une association nécessite de savoir-faire entre changement et changer.
Nous pourrions dire que pour se maintenir, il faut changer : faire des manœuvres différentes de la même chose pour obtenir un résultat hautement prévisible dans une marge limitée !
A contrario pour évoluer, il faut du changement. Le changement suppose la transformation et le dépassement in fine du cadre initial.
Changer et changement ne s’inscrivent pas dans la même temporalité. Changer exige parfois un cheminement long amenant même le découragement de son arrivée. A l’inverse, le changement évoque ce temps de bascule et de rupture qui est irrémédiable. Un changement est irréversible, marquée par des modifications en cascades qui échappent au facteur déclenchant. Le retour à l’état antérieur est impossible. De plus, les conséquences du changement ne sont pas prédictible puisque les corrélations sont imprévisibles.
La question du changement s’impose particulièrement dans le modèle associatif.
Poser une lecture systémique du fonctionnement associatif oblige à s’extraire à identifier un ou des coupables ce qui entraine un fort sentiment d’insécurité dans le système, chacun étant alors spectateur et acteur de la disqualification et du blâme. pour explorer une dynamique collective. L’intervention systémique propose d’explorer une dynamique collective, de se doter de plan d’actions dans une dynamique constante. L’intention n’est pas d’identifier les cause amenant un disfonctionnement mais d’offrir et d’activer une lecture globale et complexe au regard d’un contexte et d’interaction d’où la notion particulière de conseil en management.
DIAGONALES propose trois types d’accompagnement :
La formation-action au management systémique
Plus qu’une formation, la formation-action vise une intégration de l’apport théorique et méthodologique systémique en s’appuyant directement sur la pratique du directeur et de l’équipe de direction. Cette formation action reste donc au plus près des préoccupations et des spécificités du contexte et ce, dans un souci d’améliorer la qualité de leur accompagnement d’équipes.
Cela permet d’établir des liens directs entre la compréhension de la théorie des systèmes, l’apprentissage d’une méthodologie d’intervention systémique, le repérage du positionnement professionnel et l’adaptation du modèle systémique à la pratique et au contexte de l’institution.
Public concerné :
-
Professionnels occupant -ou projetant d’occuper- la fonction de direction d’établissement et d’entreprise, d’encadrement d’équipe, souhaitant être accompagné personnellement pour acquérir des connaissances et une méthodologie systémique
-
Equipe de direction
Objectifs :
-
Comprendre le système (équipe, service) selon les quatre niveaux de complexité : transmettre organiser - se maintenir - évoluer
-
Repérer la fonction des difficultés dans l'organisation globale du système concerné
-
Développer des stratégies d'intervention pour le changement, adaptées au contexte en utilisant les ressources de celui-ci et de la personne.
Modalités pédagogiques :
La formation présentielle proposée repose donc sur l’alternance d’exposés théoriques et d’expérimentations pratiques pour permettre une intégration active des concepts et des outils systémiques.
Pour favoriser auprès de chaque professionnel, l’établissement de liens entre l’espace de formation et le contexte d’intervention professionnelle, des temps d’analyse de situations sont animés dans une démarche réflexive.
Lors d’ne formation d’équipe de direction, les modalités pédagogiques s’appuient sur des dispositifs transmissif et collaboratif. Favorisant l’intelligence collective, le formateur organise et conduit les échanges afin de faciliter la co-construction des savoirs.
L’intersession permet aux professionnels une application directe dans leur pratique d’un autre regard et de nouveaux outils avec un retour possible des questions lors de la session suivante. Ainsi des consignes à réaliser pourront être données pour favoriser et renforcer la continuité du processus d’apprentissage.
Déroulement et contenu pédagogique
1. Les bases du management systémique (3 jours)
-
Découvrir les concepts fondamentaux systémiques
-
Connaître les concepts fondamentaux de la théorie des systèmes en œuvre dans le fonctionnement d’équipe
-
Construire une lecture de l’organisation, le fonctionnement, l’évolution et l’histoire d’une équipe
-
Découvrir l’impact des enjeux relationnels
-
Identifier les jeux d'alliance, les éventuelles coalitions, ainsi que leur impact sur le fonctionnement institutionnel.
-
Expérimenter la modélisation systémique des interactions
-
Concevoir une carte relationnelle du système à manager, à partir de situations concrètes apportées par les participants
2. Méthodologie systémique du management (3 jours)
-
Concevoir le travail d’émergence d’une demande
-
Explorer les enjeux d’une demande dans un contexte
-
Structurer et clarifier un objectif en le rendant réaliste, concret, écologique et mesurable.
-
Développer une lecture complexe des systèmes
-
Formuler des stratégies d’intervention
3. Outils relationnels du management systémique (3 jours)
-
Développer les compétences spécifiques du cadre
-
Développer une dynamique de projet avec des objectifs précis, réalisables, écologiques et mesurables
-
Pratiquer la posture managériale
-
Spécifier de la fonction d'encadrement (l'autorité, le pouvoir, la place d’intermédiaire,).
-
Développer les capacités de conduite d'une réunion, de négociation par la régulation des échanges, et le recadrage
-
Comprendre les enjeux de la place du management lorsqu'il est sollicité pour intervenir dans un conflit, repérer la place qui lui est assignée par les différents partenaires : allié, avocat, arbitre, médiateur, bouc émissaire, …
-
Renforcer la créativité d'une équipe pour la rendre compétente (construction identitaire)
